软件项目经理需要考什么证书 软件开发项目经理负责什么

控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

文章目录：

1. 软件开发项目经理负责什么
2. 软件开发项目经理
3. 软件开发经理和软件项目经理谁的权力大些
4. ERP软件项目经理的实施经验谈

一、软件开发项目经理负责什么

项目经理岗位职责

1、 计划：

项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。b)项目过程/活动的标准化、规范化。

根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。

各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。

2、 组织：

组织项目所需的各项资源。

设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。

定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》）

安排组内需求蔽洞扰分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。

处理项目组与其它项目干系人之间的关系。

处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。

安排客户培训工作。

3、 领导：

保证项目组目标明确且理解一致。

创建项目组的开发环境宏旦及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。

提升项目组士气，加强项目组凝聚力。

合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。

制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。

定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。

及时发现项目组中出现的问题。

及时处理项目组中出现的问题。

4、 控制

保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。

在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；

定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。

对项目进行配置管理与规划。

控制项目组各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题。

不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。

项目经理是在整个项目开发过程中项目组内对所有非技术性重要事情做出最终决定的人

项目经理的职责

整个项目负完全责任。

确保全部工作在预算范围内按时优质地完成，使客户满意。

领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。

严格执行公司对项目管理的规范、对于软件开发项目执行公司制定的统一的软件开发规范。

负责整个项目干系颤清人（客户、上级领导、团队成员等）之间关系的协调。

制定工作计划、项目执行计划、人员配置计划、工作分解结构、成本计划等，同时报上级组长，并报公司审批。

定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。

对团队成员进行工作安排、督查。

定期召开团队成员会议，在可能的情况下邀请客户、上级组长参加。

项目结束时，进行结项工作，整理各种相关文件。

二、软件开发项目经理

软件项目经理是指既有广泛的计算机专业知识，又具有项目管理技能；能够对软件项目的成本、人员、进度、质量、风险、安全等进行准确的分析和卓有成效的管理，从而使软件项目能够按照预定的计划顺利完成。

职业等级

本职业共设软件项目经理（三级）（国家职业资格三级）、软件项目经理（二级）（国家职业资格二级）和软件项目经理（一级）（国家职业资格一级）三个等级。

软件项目经理（一级）：除了掌握软件项目经理（二级）的知识技能之外，还要求：具有相当的软件项目管理实践经验，能够预估风险以及引导客户需求，掌握CMM和项目管理成熟度模型（PMMM），通晓主流软件开发流程并能针对具体项目进行选择和改进，具备项目团队中的领导艺术。

软件项目经理（二级）：除了掌握软件项目经理（三级）的知识和技能外，还需掌握软件建模语言，掌握主流的软件开发流程；善于与客户进行高效的沟通，具备将业务需求转化为软件需求的能力。组建与管理软件项目团队，编制软件开发计划书，定义软件开发进度，对软件开发过程进行监控管理和安全控制。

软件项目经理（三级）：具备项目管理的基础知识，熟悉软件开发流程和相关标准，会使用常用办公软件、项目管理软件，掌握WBS、甘特图、PERT/CPM的概念，能够绘制相关的各种图表，编写项目管理文档，监督软件开发进度，及时准确汇报软件项目进展，发现项目中的问题。

能力特征

具有很强的沟通、表达能力，具有较强的分析、推理和判断的能力。

鉴定要求

适用对象

主要对象为企扰睁、事业单位的软件项目管理人员或有志于从事软件项目管理的人员。

申报条件

软件项目经理（三级）（具备以下条件之一者）

（1）大专学历，连续从事本职业三年以上，经正规培训达到规定标准学时数。

（2）本科以上学历，连续从事本职业两年以上，经正规培训达到规定标准学时数。

软件项目经理（二级）（具备以下条件之一者）

（1）取得本职业三级证书连续从事本职业工作两年以上，经软件项目经理二级培训达到规定标准学时数。

（2）硕士以上学历，连续从事本职业工作两年以上，经软件项目经理二级培训达到规定标准学时数。

软件项目经理（一级）（具备以下条件之一者）

（1）取得本职业二级证书连续从事本职业工作三年以上，经软件项目经理一级培训达到规定标准学时数。

（2）博士以上学历，从事本职业工作两年以上，经软件项目经理一级培训达到规定标准学时数。

相关专业包括：计算机、电子等相关专业。

相关职业包括：与计算机软件、硬件、集成相关的所有职业；与电子类相关的所有职业；

软件项目经理

鉴定方式

软件项目经理（三级）、软件项目经理（二级）、软件项目经理（一级）都采用一体化鉴定模式，将理论知识考试融入在操作技能的考核中，分模块进行鉴定。实行100分制，每个模块鉴定成绩皆达60分以上者为合格。

培训目标

通过相关案例的研习和实际操作，使学员能够掌握高级项目管理的知识以及技能，熟悉各种软件开发过程，熟悉软件工程原理，掌握常见的软件开发方法。掌握软件架构模型，精通软件项目管理。

培训要求

根据培训内容及相关联程度，按照理论知识与操作技能一体化的原则纯好设置如下2个培训模块。

优化

学员能够掌握软件能力成熟度模型。通过对主流的软件开发流程的研讨，使学员能够根据实际情况优化软件管理。

高级管理

通过特定案例的研究，使学员做李铅掌握在不同情况下的管理技能。使学员能够掌握项目管理中的领导艺术，能够采用人员特征分析方法评测项目组的行为偏向，能够根据团队组织不同的发展阶段容易出现的问题采取预防措施，能够高效处理团队中的人员冲突，促进团队成员达成一致意见。使学员能够掌握项目管理成熟度模型，从而能够不断改进项目管理，提高管理水平。

三、软件开发经理和软件项目经理谁的权力大些

软件开发经理的权力大些。
软件开发经理通常需要对软件技术和开发过程有相当深入的认识，并且需要在开发过程中具有决策权。因此，软件开发经理的权力大些。而软件项目经理需要具备很好的审计能力，能够及时发现问题并采取有效的措施进行调整和解决。然而，软件项目经理在决策方面的权力相对较小。
软件开慎数雹发经理毕芦和软件项目经理在软件开宽帆发团队中都有着重要的作用，但是两者的职责和权力并不完全相同。

四、ERP软件项目经理的实施经验谈

序言

　　ERP系统的实施工作是一个系统性工程，同企业方的项目经理相比，实竖拆悔施方的项目经理对自身软件的实施过程更加熟悉，对于项目的实施工作更加有经验，对整个项目实施工作的指导更加重要，因而作为一名负责实施ERP软件系统的项目经理，需要对ERP软件系统的整个实施过程有一个清晰的思路，包括项目的整个实施进度安排、项目的资源管理、项目的风险控制等等，只有这要才能更好地指导项目的顺利实施。针对项目的不同阶段，项目经理需要分别关注不同的实施要点，针对不同的情况进行项目的实施指导工作。除非发生一些非正常情况， ERP软件的项目经理对实施工作的把握程度对整个项目的实施质量和实施效果有着决定性的影响。

　　本文主要是从软件实施方的角度来撰写，如果未做具体的说明，文中所述的项目经理均指实施方的项目经理。本文讲述的内容更多是作者根据一些亲身经验总结而来，由于不同软件或者不同应用要求的差异，实施过程管理上会存在一定的差异，读者需要具体结合实际情况去实践和应用。由于篇幅的限制和时间仓促，有些内容本文未作过多的展开叙述，文中如有不当之处欢迎共同讨论。

　　项目启动

　　项目的合同签订后表示双方从法律层面开始了项目的合作，对于实施工作来说，项目启动才是项目实施工作的开始，换句话来说就是，项目启动标志着双方开始正式执行彼此签订的合同。

　　项目启动是实施方和企业方对项目开始进入实施状态认可的一个标志，项目启动表示双方都已经准备好相应的资源开始项目的实施工作。项目启动的形式可以根据不同的企业和不同的实施现状来选择采用，例如开启动大会、发放企业级的文件通知、实施人员进驻企业开始实施工作等，这些方式都可以标志着项目正式启动，实施工作正式余正开始。

　　项目启动前，项目经理需要做一些准备工作，为项目启动工作和后期实施工作做铺垫。首先要做的是组建实施方的项目团队，根据项目的情况挑选相关的专业人员，在组建项目组时需要注意各类人员的专业技能分布，在组建项目团队时需要关注项目的实施目标要求和企业情况；其次需要组织项目组成员对项目的前期市场资料做进一步的了解，包括项目的协议、投标书、企业需求说明、项目情况交接报告等，通过对以上资料的分析，对项目的实施目标、企业关心的问题和对实施的一些想法有一个更加深入的了解。对于一些规模较大或者较为复杂的项目，需要组织相应的技术交底会议，售前人员就项目的一些技术细节等情况同实施人员进行沟通。

　　总的来说，项目经理需要能够特别关注在项目实施过程中可利用的资源以及需要达到的既定目标，这两点是项目实施的最主要制约要素。

　　对于整个项目组，特别是项目经理，需要在实施前重点了解的内容有以下几个方面：

　　（1） 项目的实施范围。协议中确定的实施范围是项目实施的最根本依据，原则上来说在没有发生明确的变更以前，项目的实施范围不得超过协议中确定的项目实施范围。需要充分理解项目实施是满足有限的既定需求。

　　（2） 项目实施具备的资源。实施方的专业人员情况，项目实施企业的配合情况、参与的部门，另外就是可利用的第三方资源。需要充分理解项目实施是利用有限的资源。

　　（3） 实施阶段划分。如果合同中有明确的阶段性划分要求，需要在项目实施前具体分析，对于不合适的阶段划分条款起草初步的调整方案，在项目启动时同企业方进行具体的沟通，双方确认后签署御察调整备忘进行进度调整。

（4） 协议的约束性条款。协议中如果存在违约的责任承担、实施工作项目管理要求、资料提供要求、项目上线时间要求、项目验收时间要求，或者其他约束性条款需要重点关注。

　　（5） 企业的公司组织架构。是一个独立的公司，还是整个集团，或者从属于某个集团，这些因素都影响到上线的周期和上线的实施步骤。对于企业的关联企业也可以做适当的了解，以便于更好地统筹安排计划和规避项目风险。

　　（6） 企业的行业背景。需要了解企业的行业背景和生产方式，例如企业目前所从事的行业，是离散性还是流程性，是单一行业还是多行业；需要了解企业主要产品基本的产供销过程。 　　

　　（7） 现有软件的应用情况。现有的软件的应用情况是企业在项目实施开始后需要了解的一个重要内容，在实施过程中需要安排现有软件的接轨工作。如果是现有的ERP相关的软件，在实施过程中需要明确是否要并行一定的周期，并行过程中新旧软件的核对工作，以及切换时需要的步骤等；如果是其他软件，需要关注软件之间的相关性，是否存在数据的相互利用关系。

　　（8） 企业的信息化基础。如果企业的信息化基础较为薄弱，需要加强相关的培训，同时在后续的实施方案确定上也需要尽量简洁，避免过于灵活的逻辑过程。

　　在以上情况得到一个基本的了解以后，项目经理需要起草一份项目的总体实施计划，项目组内部需要进行充分沟通，分析项目的实施进度安排和资源需求情况。在起草项目的总体实施计划时需要充分考虑合同的实施范围、约束性条款、项目相关资源的情况；如果同协议中确定的实施周期存在差异，需要另外起草一份调整备忘，同时需要分析出调整进度的利弊，准备同客户沟通。从谨慎性角度考虑，需要同时起草一份在完全按照协议的进度要求的情况下安排项目进度的《项目实施总体计划》。项目总体计划一般应包括项目启动的时间、各任务的起始终止日期。项目组讨论后确定出《项目实施总体计划》初稿，由项目经理正式提交企业方项目负责人。

　　针对一些企业的实施情况，项目经理可以起草一份《项目启动准备建议报告》，就一些需要提前准备的基础工作提请用户提前准备，可以主要包括以下内容：（1）往来账的核对，如果原先是手工账，一般建议企业方同供应商和客户进行一次对账工作，其中包括估价和发出商品的账务，如果存在委托加工，委托加工的账务也需要认真核对；（2）仓库物资的盘存，在上线前，建议企业方对现有的仓库进行一次盘点；（3）其他事务，根据项目情况可以针对具体的企业提出一些建议方案。该报告的作用在于企业在实施时这部分工作一般需要投入较长的时间来开展，有些工作在每月固定时间进行较好，所以建议提前开展。

　　在同企业方就项目情况进行初步的沟通后，遵照实施总体计划同客户确定项目的启动时间和启动的形式，同时提交《项目实施总体计划》初稿和《项目启动准备建议报告》。

　　对于项目的企业方来说，也需要对等建立相应的项目组，主要是考虑到，项目的实施需要实施方和企业方双方的配合，同时项目验收结束以后也主要依靠企业方的人员继续推进项目的实施。在项目启动过程中，项目经理需要协助企业方组建企业方的项目组，为了更好的管理项目组人员，项目经理可以协助企业方制定一些规章制度和业务流程。

　　项目经理需要积极同企业沟通项目实施的总体计划，项目总体计划作为整个项目实施的进度指导，也是双方的项目经理调度项目资源的依据。在沟通项目总体计划时需要仔细了解企业的实际业务和人员素质情况，也可以同企业沟通协调其他相关的资源来配合项目实施工作，确保总体计划按照进度的要求执行。在沟通完成后，项目经理可以同企业方通过签字或者盖章的方式来确认实施总体计划的有效性。

　　有一些企业在实施时会要求召开项目的启动大会，在项目启动会议开始前，项目经理需要同企业方积极沟通项目启动大会的日程安排。一般来说，召开项目启动大会是希望达到以下几个目的：（1）宣布项目正式启动。（2）双方项目组的主要成员互相认识。（3）在一定程度上起到宣传鼓动作用。（4）介绍项目实施的制度和计划。项目经理在项目启动会上可以就项目实施的总体思路进行介绍，并对一些项目的具体要求进行说明。

　　在项目启动的过程中需要管理好的资源包括售前技术人员、销售人员、项目组人员、企业方的项目负责人。

　　在项目实施的整个生命周期内，项目启动是项目实施的第一个阶段，伴随着项目启动，项目的调研工作会紧随其后开展。

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