当多基金经理共管，优势互补、纪律更强……

　　交响乐往往被喻为“音乐王国的神圣殿堂”，它被尼采称为音乐中的音乐，需要众多表演者共同在舞台上演奏，方才有精彩纷呈的视听盛宴。

　　在一个交响乐团中，小提琴、大提琴、长笛、小号、大鼓、钢琴等各种乐器彼此交织。

　　相对于独享舞台光芒的独奏者，交响乐队的每个人，似乎不会获得更多的关注。

　　然而，在乐队中，每位演奏者尽情发挥自己所长，在指挥家控制的节拍下，才能共奏一曲精彩的乐章。

　　在投资领域也存在类似的迹象。

　　相对于团队共同管理的产品，人们更愿意把关注度给到明星基金经理身上。

　　然而，近年来，很多明星基金经理光环渐褪。

　　这已成为一个行业问题，单个基金经理自身的能力圈所限，要全面应对市场风格变化和行业轮动，存在较大的难度；而其管理的公募基金一旦成为“大象”，往往也就变成了一个行业或主题基金，很难再创造超凡表现。而另一方面，基金经理也可能出于各种原因卸任，于是出现一些产品的“业绩变脸”。

　　而随着行业近年来的迅速发展，规模整体不断扩大，这一问题也愈加明显。

　　如果我们把目光投向海外，许多知名的共同基金拥有近百年的历史，管理规模更为庞大，覆盖更多元化的市场，却依然能为持有人创造丰厚回报。

　　国内如今所走之路，所面临之问题，在海外基金发展的长河中都有迹可循。

　　以资本集团（Capital Group）、普信集团（T． Rowe Price Group）等为代表的一批企业，上个世纪也曾面临很多问题：规模对业绩的限制、明星基金经理变动频繁、基金风格多变等等。

　　最终，他们从单一基金经理制度，逐渐探索过渡到了多基金经理共管的平台型企业，从单打独斗到团队协作。

　　多人共同决策的机制，大大突破了基金经理个人能力圈的限制。

　　说到“多基金经理”，国内也不乏基金产品是由多位基金经理共管的，十几年前，就有基金公司开始尝试。

　　2006年，嘉实基金曾发行一只产品，原定由邵建一人管理，但基金发行规模大大超出公司预期，不得不紧急增加三位基金经理。

　　目前，市场上多基金经理共管的多为“固收+”产品，或是其他股债混合的基金。

　　在权益类基金中，三个以上基金经理共管的极少，且多是为了“老带新”，或者像前面提到的规模太大。而基金做得好与坏，到底谁最终负责，如何负责，在考核机制上也不是很明晰。

　　那么，当我们说起海外成功的“多基金经理制”时，到底指的是什么？

　　什么样的“多基金经理制”，能够长远解决行业面临的问题？

　　海外的标杆

　　海外从单基金经理制到多基金经理制的发展，也是一个漫长的过程。

　　美国基金市场发展近百年，在漫长的历史长河中，海外基金公司走出了各自的特色。

　　我们熟悉的富达，就是一个以培养明星基金经理为特色的公司，传奇基金经理彼得林奇成名于此。

　　即便是这样一家老牌公司，也面临基金经理平均从业年限短、易离职、人员频繁更迭的问题。

　　于是，2014 年，富达创建了由不同部门经理管理的多经理基金，任命一名与牵头经理一起工作的基金经理，若牵头基金经理发生变化，会接管该基金。

　　将多基金经理制效应发挥到最大，是资本集团和普信集团。

　　这两者分别走出了不同的模式，普信是一家以投资成长股闻名的公司，二战后，美股长牛30年，普信迎来了飞速发展。

　　1960 年，普信集团成立子公司罗普莱斯管理公司，并推出一只新视野基金，于1965 年实现 44%的惊人回报，规模急速攀升至超 10 亿美元。

　　1969 年公司预见通胀环境，推出首支专注于自然资源的投资策略新时代基金，成立仅 4 年规模就达到 2 亿美元。

　　规模不断增长，普信逐渐演变成委员会式的管理模式。公司建立了委员会制度，重视团队协同、淡化明星效应，投资团队内部各司其职。

　　每只基金都设立投资咨询委员会，成员来自投研部门，并且要有表决权。

　　这些人经验丰富，在公司往往都任职二十多年，擅长的领域也各有不同，相当于集结了各个行业资深的投研人员，也包括研究宏观经济、资产配置等领域的精英。

　　基金经理担任该委员会主席，委员会的所有人共同承担管理基金的责任，但基金经理掌握买、卖或持有股票的最终决定权，并对结果负主要责任。研究分析师会出席每周例会，讨论具体的买卖决策。

　　普信始终强调自己不是一家“一人治理的公司”，公司内部非常鼓励多元化思维及良性的公开讨论，在投资上则着眼长期视野。

　　虽然普信集团设立了投资委员会，实现了多人共同决策，但最终决策权力还在基金经理一人身上。

　　而管理规模2.6万亿美元的巨头资本集团则是在1958年就开始建立多元基金经理制度，开创行业先河。这也是更为彻底的多基金经理制度。

　　资本集团不把投资组合分配给单一的明星基金经理，而是把决策权分配给多个基金经理。

　　他们彼此之间共享投资理念，但对自己管理的一部分拥有完整的决策权。

　　该系统减少对明星基金经理的依赖，一定程度上也降低了基金产品整体的波动和风险。尤其是在基金经理变动的情况下，组合表现几乎不受影响，能够保持前后一致的投资风格。

　　而这套机制的发展也经历了漫长的过程。对于每个基金经理的业绩如何考核，如何评估每个人的贡献，需要一套非常完善且清晰的机制，否则就会变成三个和尚没水吃的局面。

　　但又不能完全分开考核每个人，那就背离了多基金经理共管的初衷。

　　资本集团对此投入了巨额资金，并不断打磨具体运作细节，其复杂程度使得其他企业难以效仿。

　　在资本集团公司文化的建设上，就不鼓励孤胆英雄，而是更强调团队合作的价值。

　　从结果来看，海外的多基金经理制度解决了投研融合更彻底、基金风格易变、规模限制业绩等问题，也让组合配置更加多元化，降低了波动。

　　从美国基金市场的情况来看，晨星Morningstar研究显示，3 名以上基金经理管理的基金可能有较为明显的长期超额回报。

　　晨星基于 1997-2016 年基金回报数据统计分析，采取 1 名/2 名/3 名及以上基金经理管理的基金相对美国大型基金行业平均回报率的超额收益分别为年均 8bps/-7bps/15bps，3 名以上基金经理管理的基金有较为明显的长期超额回报。从资本集团旗下美国成长基金历史业绩看，业绩表现基本始终处于行业前 25%以上的水平，反映了多基金经理制的优势。

　　上述两家公司的集体决策，主要是围绕组合进行，另一家大名鼎鼎的公司——桥水基金，则是在整个公司层面都实现了集体决策。

　　桥水内部提倡极度真实和极度透明，在这里，每个人都被鼓励说出他们的真实想法。桥水内部有一个“点收集器（Dot Collector）”的工具专门用于收集人们的看法，而其他人可以对此进行打分。

　　这个工具帮助每个人表达自己的意见，从更高层次去讨论和观察，并“给可靠的人赋予更高的权重”。

　　正如达利欧所说：“我们这样做，是因为它让我们从自己观点的局限中跳脱出来，让我们可以通过别人的视角看问题，从集体的角度出发。只要执行得好，集体决策比个人决策好多了。这就是我们成功的秘密。”

　　探索的基因和机制

　　海外集体决策的多基金经理制，在国内公募基金行业高速扩容的背景下，这是一条注定走，或者说不得不走的路。

　　但从单打独斗到团体合作，这中间是一条漫长的路，正如资本集团也走了几十年。

　　资本集团、桥水们的经验告诉我们，集体决策的力量超越了个体的偏见和限制，依靠集体智慧和共同目标取得更优秀的成果。

　　这种方法的成功在于鼓励开放、透明的讨论，并建立客观评价标准来确定最佳决策，而非仅仅关注个人观点的正确与否。

　　想要搭建多基金经理制，显然易见的前提，是要完成投研文化的大融合，不然谈不上充分、平等、高质量的讨论，并进行共同决策。

　　这意味着，多基金经理制需要从公司管理、机制、产品等等方面做出改变。

　　实际上，投研融合的尝试，在最近几年的公募行业中并不鲜见。

　　尤其是投资大厂，在完善的投研架构体系基础上，都在探索投研深度融合、发挥更大的协同效果，最终的目的是围绕持有人更好的持基体验。

　　比如工银瑞信即将发行一只多基金经理制的平台型产品——工银领航三年持有混合。

　　这只基金由公司旗下四位非常丰富的老将共管。

　　研究部副总经理杜洋牵头，他也是聪明投资者一直关注的“TOP30基金经理”。

　　其他三人还有权益投资部投资总监胡志利、医药基金经理谭冬寒、专户基金经理盛震山。四个人有成长的，有周期的，有医药的，还有杜洋偏平衡一些。

　　从表面上看，该产品和其他的偏股混合基金没有较大的区别，股票仓位60-95%。

　　但在产品设计上，其实是大有干坤。

　　工银瑞信这次做了不少创新。在基金的大组合内，设置了四个子组合，由四位基金经理分别管理，独立决策。

　　在组合内部，建立了资产配置决策会议，基金初始仓位将根据会议讨论出的风格来决定。

　　股票投资总体会围绕中证800作为基准，但不同阶段，市场处于什么风格，是价值、成长还是均衡？需要基金经理讨论决策，这会涉及到整个组合选择什么基准作为配置的锚。

　　“我们也会发表自身不同的观点，甚至有的时候会相互争论，其目的是达成一个群体智慧的结果，首先确保组合不打逆风。”杜洋在交流时谈到，这样的决策讨论场景，已经在工银瑞信内部真实预演了多年。

　　“我们共同的目标是：每个阶段在充分讨论后，形成一个整体的资产配置结论，即组合整体应是偏成长、价值还是均衡，偏大盘还是小盘。一旦形成决策，整个组合将在统一纲领下行动，子组合内部则可有适当调整。

　　如此一来，既可确保产品整体不偏离资产配置决策，又给予基金经理一定空间。”

　　建仓初期，基金经理团队定期召开会议进行讨论，对产品业绩和仓位配置进行回顾并动态调整。

　　某种程度上，资产配置决策会议的运行正是共同决策的体现，也是多基金经理制的核心。

　　这也是该产品和过往那些多个基金经理管理的产品相比，更接近海外多基金经理制的地方。

　　一旦确定了风格，每位基金经理在自己擅长的范围内，是可以自下而上选出股票，努力去创造阿尔法，争取都能为整个大组合贡献超额受益。

　　不只是风格，在仓位控制、行业配置、个股选择等方面，都会集体充分讨论后进行投票，若基金经理团队成员半数以上同意，且牵头基金经理杜洋无反对意见，则该事项进入投资实施流程。

　　在投研融合的文化之外，基金经理自己也需要有合作意识，认可团队协作的价值。

　　这意味着，开放心态的基金经理更适合管理平台型产品，公司内部在管理上也需要营造出一个开放的心态，正如资本集团从不强调单打独斗一样。

　　而工银瑞信这次选择的四人，也确实是精心挑选的。搭建的原则，就是希望能够从一个团队中实现交叉支持、取长补短，从不同的视角进行高质量的讨论决策。

　　四个基金经理在一起共事多年，其中三位已近10年，彼此熟稔，大家风格上和行业上都有互补性。

　　牵头的杜洋本身是一个自上而下和自下而上相结合的基金经理，是一个态度开明的优秀投资人，对于自己能力圈之外的领域，他本身就高度信赖来自投研团队的协同价值。

　　四个人共管只是一个开始，未来，如果规模比较大了，或者哪一块有更需要补强的，该基金也可能增加更多优秀的基金经理加入，逐步探索和借鉴海外多基金经理团队经验，与国内和公司实际相结合，努力创造更好的超额收益，更低的波动。

　　而在其他基金经理加入时，同样也会重点考察这一因素，需要有共同的理念、合作的意识、长期的信任度。

　　这种决策机制下，充分的讨论是非常有价值的，负责任的状态也是非常有价值的。

　　正如杜洋所说，自己也是这中间的一份子，在讨论的时候会积极参与，对大组合，对自己的子组合都有要承担的责任。

　　资本集团从1958年开始建立多元基金经理制度，到目前为止，已经发展了六十多年，建立了一套非常完善的内部体系。

　　虽然这是我们未来发展的方向， 但这条路具体如何去走，还需要更多探索。

　　多基金经理制要解决很多问题：如何对每个人的能力进行准确的刻画、如何精准衡量每个人对组合的贡献、如何用决策清单提供颗粒度更为准确的信息、如何在公司内建立起投研高度融合且持续迭代的文化等等。

　　这背后是一套非常精细的管理，需要很多年数据的累积，逐步细化，才能走出一条具有“并联效能”的持续发展之路。

　　芒格在谈到优秀投资人的痛点时，他说需要“好的讨论搭子”。“找个不会奉承你，而且想法非常合乎逻辑的伙伴……这大概是你能拥有的最佳机制。”

　　某种程度，多基金经理制恰恰是在解决资深基金经理们的痛点。共同理念和文化，平等责任和互补视角下的讨论，是彼此价值最大的。

　　工银瑞信2019年在重要组合上成功尝试的团队管理模式，算得上是这次推出的多基金经理制产品的1.0版。

　　当时组合的四个基金经理受益最大的，就是这种模式下的高质量讨论。

　　四个人都在不同行业里从事了大概接近十年的从业经验，有消费的、有科技的、有医药的、有制造的，每个人对不同领域的理解都比较深入，但是大家能在一个股票上共同地讨论2~3个小时，还会去集体调研。

　　事后来看，效果不仅体现在这个组合，更大的威力是对于几个人各自管理的其他组合也产生了非常大的外溢效益。

　　这个外溢效益在于高质量讨论和分享，基金经理对每一个讨论过的股票理解程度都大幅提高了。

　　领航三年在考核上，同时设立了对每个人子组合和大组合的考核，避免每个基金经理只管自己的一亩三分地，进一步从考核上把共同决策落实到位。

　　基金经理将在共同决策的统一纲领下，充分发挥个人空间的同时，确保每个子组合都能够按照整体利益最大化的目标来运营，从而争取实现众行远的目标。

　　同时，每个子组合也都会按照完整的组合来进行管理，比如大组合层面有双十的限制，但子组合这个限制就小。

　　团队化作战方式，本身应有之义就是加强投资纪律的约束，以及扩大整个团队的边界。

　　这种产品机制的优点应是在持续稳定的输出上，市场多变时通过基金经理小组合管理平衡表现，在基金经理离开时团队时，其他队友的无间配合会平抑个人的影响。

　　很适合在做资产配置时的权益底仓式的品种。

　　正如普信的投资咨询委员会一样，工银瑞信这次产品安排了四位不同风格的基金经理，建立起资产配置决策会议，对于组合管理的方方面面，进行决策，这其实是多基金经理制的核心，即共同决策。

　　与此同时，四位基金经理在各自能力圈内分别独立管理自己的子组合，又在一定程度上借鉴了资本集团的模式。

　　可以说，工银瑞信把海外不同模式的多基金经理制结合起来，在国内探索了可谓真正意义上的“多基金经理制”模式，实现了共同决策。

　　正如一个乐队已经初具雏形，未来在公司这根指挥棒的定调下，几位基金经理将在各自的位置上，共奏一曲美妙的圆舞曲。

　　虽然相较于海外来说，这只基金目前可能还只是一个1.0版本，比如它目前只有四位基金经理，远不如普信十几人的团队覆盖面更广，在考核机制的细划上，也有更多完善的空间，需要积累更多的数据。在公司内部投研文化的融合上，也需要一步步探索。

　　但我们必须看到，相对于过去还谈不上真正意义上“多基金经理”的一些产品，它已经走出了质的一步，完成了从0到1的过程。

　　而背后，还需要公司有更长线的思维，就像乐队的那根指挥棒。

　　从公司到基金经理到持有人，都需要有更长线的视角，也涉及到国内资本市场更长远的变革。

　　这会是漫长的，不断演进的过程。

　　而从杜洋和另外三个基金经理间和谐的讨论氛围上，能够感知工银瑞信内部的团队文化，在悄无声息地发展。

　　事实上，在时代和市场加速进程的背景下，管理越来越多百姓养老资金的公募基金，都面临一种迫切性。

　　就像英伟达通过GPU结构调整和算力并联提升了巨大效能，与扑面而来的AI时代产生了最大共鸣。

　　英伟达把这一过程形象地比作交响乐。

　　而如何让过去优秀的个体，投资手艺人，像GPU一样“并联算力”，产生整体组织的持续进化和稳定输出，都在路上。

　　这种通过精细化管理和创新去帮助持有人获得更稳定的收益体验，是动由也是目的地。

　　来源：聪明投资者的财富号