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高瓴张磊:选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要

  编者整理出张磊在个人成长、经营管理、企业文化、价值投资、AI等11个方面的理念,一定会对您有所启发。

  选择比努力重要

  1.高瓴的投资哲学在很多方面同样适用于教育和人生选择。

第一是“守正用奇”,在坚守“正道”的基础上激发创新;

第二是“弱水三千,但取一瓢”,一个人要在有限的天赋里,做好自己最擅长的那一部分;

第三则是“桃李不言,下自成蹊”,只要好好做自己的事,成功自会找上门来。

  2.选择比努力重要,与谁同行比要去的远方更重要。最本质的价值还是长期主义。你如果看的短,什么事都很难办。你如果一拉长,很多事就看明白了。流水不争先,争得是滔滔不绝。

  3.我希望大家选择做时间的朋友。在多数人都醉心于“即时满足”的世界里,懂得“滞后满足”道理的人,早已先胜一筹。我把这称为选择延期享受成功。

  4.很多时候,成功不在于你做了什么,而在于你没有做什么。把时间分配给能够带来价值的事情,复利才会发生作用。

  5.选择与价值观正确的长期主义者同行,往往能让你躲避许多重大风险,并获得超预期的回报。

  属于自身的“三把火”

  1.凡是能被火烧掉的东西都不重要,比如金钱、房子或者其他物质财富,而无法烧掉的东西才重要,总结起来有三样,那就是一个人的知识、能力和价值观,这也是深藏于内心并真正属于自己的“三把火”。

  2.坚持第一性原理指,不是用类比或者借鉴的思维来猜测问题,而是从“本来是什么”和“应该怎么样”出发来看问题,相信凡事背后皆有原理,先一层层剥开事物的表象,看到里面的本质,再从本质一层层往上走。

  4.不要问学校给你什么价值,而要问你自己能多创造出来什么价值。这里的创造价值,其实就是一个不断动态打造自己的过程。

  5.真正的诚实,是从来不要去骗别人,也不要骗自己。虽然有时候,也许有人不靠诚实也能成功,但这种成功第一是不持久,第二是最后会搬起砖头砸到自己的脚。

  6.能不能有独立的思辨能力,实际上是你能够坚持走多远的一个基石。

  7.一个人同时拥有好奇心、思考的独立性、诚实与同理心,并且有长期奋斗的心态,剩下的只是运气和大数法则的问题。一遍一遍做你有激情的事,并且喜欢一遍一遍的做,成功只是时间问题。

  8.强大的学习能力和对事物敏锐的洞察力,是一个人能力的“护城河”。要学会坚定自己的理想,珍惜自己短期内没有被看懂的窗口机会,把“护城河”做好。

  9.“梦想有多大,舞台就有多大”,让每个人能走得更远的,归根结底还是自我驱动力和自我学习能力,是对真理的热爱和追求,是持续解决社会痛点的使命感。

  高筑墙、广积粮、缓称王

  1.在奋斗的过程中,难以预料前路如何,选择与谁同行,比要去的远方更重要。

  2.能在这个时代脱颖而出的创业者,往往是能够多学科思考的鬼才和拥有多维视野的怪才。

  3.青年企业家、青年创业家,要立刻做到惊天地泣鬼神是不可能的,更多的是抓住机会锻炼自己。我个人建议,再小的事情也要做到极致、做到最好。大环境改变不了,争取营造小环境;小环境改变多了,就会改变大环境。

  4.我常常给创业者建议,要学朱元璋“广积粮,高筑墙,缓称王”。这个战略在创业中有效,也同样适用于你我的生活。坚持自己内心的选择,不骄不躁,好故事都是来自于有挑战的生活;持之以恒,时间终将会成为你的朋友。

  5.困难是一面镜子,最好的反省往往都来源于此。每次危机出现,都为我们提供了一次难得的压力测试和投资复盘的机会,而最终是价值观决定了你将如何应对和自处。

  6.我们相信,每一次重大危机都是一次难得的际遇和机会,尤其需要珍惜。危机既是一场不折不扣的压力测试,让我们看清到底谁在“裸泳”;又是一面镜子,足以“正衣冠,端品行”。

  生意要与所处环境相匹配

  1.时间是好生意与好创业者的朋友。能随着时间的流逝加深护城河的,才是“资产”,时间越久对生意越不利的,则是“费用”。

  2.世界上只有一条护城河,就是企业家们不断创新,不断地疯狂地创造长期价值。以用户和消费者为中心,理解变化的消费者和市场需求,用最高效的方式和最低的成本,持续创新和创造价值的能力,才是真正的护城河。

  3.商业竞争本质上要看格局,要看价值,要升维思考,从更大的框架、更广阔的视角去看给消费者创造怎样的价值。

  4.在未来的商业逻辑中,企业从求赢变成不断追求新的生长空间,从线性思考变成立体思维,从静态博弈变成动态共生。企业的护城河也不再用宽窄或者深浅来描述,而是用动态的视角,从趋势这个角度加以评定。

  5.在商业系统中,没有一种放之四海而皆准的成功范式,不同的企业凭借独门招式赢得生存及发展空间,有的靠品牌,有的靠产品,有的靠管理,有的甚至靠时运。但无论凭借什么,让生意和所处的环境相匹配,往往是优秀企业的重要特征。

  6.一个商业机会,真正值得关注的核心是,它解决了什么问题,有没有给社会、消费者提升效率、创造价值。只要是为社会疯狂创造价值的企业,它的收入、利润早晚会兑现,社会最终会给予它长远的奖励。

  7.对于数据,我有这样几个理解。

  第一,数据不等同于真相,真相往往比数据更加复杂,研究人员需要看到的是具象化的真相,而不是抽象的数据。

  第二,数据本身没有观点,研究人员不能预设观点、只喜欢那些能够支持自己观点的数据。

  第三,数据不一定永远有用,不同情况下,一些曾经有用的数据可能不再有用,需要找到新的指标。

  精确的数据无法代替大方向上的判断,战术上的勤奋不能弥补战略上的懒惰。

  价值投资

  1.“价值投资”可分为两个阶段,第一阶段是发现价值,第二阶段是创造价值。同样,教育也是,发现自身的天赋和价值,构建并利用自己的独特去创造新的价值,在“价值投资”的过程中造就自身的成功。

  2.真正的投资,有且只有一条标准,那就是是否在创造真正的价值,这个价值是否有益于社会的整体繁荣。坚持了这个标准,时间和社会一定会给予奖励,而且往往是持续、巨大的奖励。

  3.投资人一旦懒惰,一旦失去追求真理的精神和理解事物的能力,就可能失去了某种正向生长的本能。那些赚快钱的人会发现,路越走越窄。

  4.对于一名投资人而言,理解潜藏在巨大势能中的关键行业和企业,是非常重要的能力。真正穿越周期的投资机构,往往做到了既看到眼下,时刻做好打算,又目光长远,不为一时一地而自乱阵脚。

  5.解决方案的提出,不是看价值投资机构有什么,而是看产业变革规律以及公司创业过程中需要什么。

  超级CEO

  1.与传统的CEO相比,超级CEO意味着什么呢?我认为超级CEO至少有两项核心能力:第一,保持自由思考;第二,真正理解并实践价值管理。

  2.超级CEO应该扮演最先感知外界变化、最有动力带领企业迎接挑战的角色。即使企业发展到相对成熟期,保持自由思考、不断塑造新的企业形态,仍然是超级CEO的主要工作。

  3.如果说传统的CEO像是在设计和发射火箭,那么超级CEO则更像驾驭一艘宇宙飞船。超级CEO们在驾驭宇宙飞船时,需要随时根据外界环境的变化,借助最新的科技工具和管理策略,做出及时、正确的反应。

  4.埃隆·马斯克令人印象深刻的有两点。第一,他拥有真正跨行业、跨领域、跨专业的自由思考能力。第二,他对商业模式的理解,永远围绕着创造价值,不去管传统的商业模式或财务指标,不断打破常规去构建新的载体。

  5.超级CEO的使命就是保持自由思考,一方面主动适应变化,另一方面主动为企业带来新的变化。

  6.精细化运营不是一味地降低成本、精简流程,因为单纯的运营效率提升存在不可持续性;与此相对应的是站在顾客视角来确定产品、服务和流程的价值结构,因为只有顾客需要的才具备价值,再在此基础上梳理完整的价值链来提升整体效率。

  7.除了精细化运营,资本再配置也是实践价值管理的重要维度。资本再投资能力的关键在于清楚认识到公司的核心动能,做自己最擅长、与环境生态最匹配的事情。

  企业与文化的相得益彰

  1.能够持续疯狂地创造价值的企业,应该从所处的阶段、所在的行业、所服务的客户、所构建的产品、所搭建的团队中,提炼出相得益彰的文化。

  2.创业公司的文化,应该是和自身的业务模式相匹配的。但是,坚持追求真理,坚持将问题研究清楚,坚持按正确的方式做正确的事情,则适用于许多创业公司。

  3.坚持追求真理,往往能够鼓励每一名员工主动思考,用第一性原理去想事情的本质,以及应该怎样开展工作、有没有更有效率的方式。

  4.相对于学院派风格,我觉得运动队文化可能适用于更多的创业公司。拥有运动队文化的公司具有以下四种特质。

  第一,有运动员的运动精神和拼搏态度,敢拼想赢不怕输。

  第二,有运动队的协作精神,有同理心,相信团队是取胜的基石。

  第三,可以做陪练,又不甘于一直做陪练。

  第四,用成绩说话。

  5.“有话直说”,不要因为委婉的表达而浪费大家的时间。委婉的害处是你以为我懂了,我也以为你懂了,但实际双方没有真正理解对方表达的要点。

  6.透明的沟通文化和高效的反馈机制,是节省大家时间、提高效率的最佳选择。

  7.对于一家创业公司而言,最不应该出现的现象就是:

  第一,眼睛紧盯着矛盾,而不是在更大的格局上思考问题;

  第二,高压文化,团队成员不协作;

  第三,不仅不协作,内部还互相拆台,导致组织涣散,没有凝聚力。

  寻找靠谱人才

  1.对于初创企业而言,选择和培养价值观契合的人才,赋予他们挑战和成就感,是企业实现长远发展的基础能力。

  2.当创业公司初期还无法吸引有经验的人才时,吸引靠谱的新人就成为关键。最佳的方式莫过于靠伟大的事业来吸引和激励,而不是单纯靠薪酬和福利。

  3.如果一位员工,因为公司的工位太拥挤、福利不好,甚至水果沙拉不好吃而前往另一家公司工作,那就欢送他吧。工作带来的最大的幸福感,应该是和靠谱的人做有意思的事,把同事当成你的事业合伙人。

  4.那如何定义“靠谱的人才”呢?有这样几个角度。

  第一,自驱型的人。他们天然具有企业家精神和主人翁意识,能挖掘自身的潜能,认识并突破自己的能力圈,以最精干的方式完成具有挑战性的工作。

  第二,时间敏感型的人。我经常说“浪费时间”(killtime)就是“kill people”,把有限的时间使用好,是一门非常重要的功课。

  时间敏感型的人既是很好的时间分配者,能够把精力赋予权重,把时间用到最该用的地方,又能够很好地尊重他人的时间,不拖泥带水,这种品质能够决定自身成长的边界。

  第三,有同理心的人。有同理心的人往往习惯于换位思考和通盘考虑,而不是机械地完成任务。他们善于把自己的脚,放在别人的鞋里去想问题,站在工作对象或者合作伙伴的角度去思考整件事情。

  第四,终身学习者。好的创业公司,不能要求员工无所不知、无所不能,但可以要求其无所不学、迎难而上。终身学习能够无限地放大一个人的潜能,适应过去、现在和未来。

  更为关键的是,别的东西对人的需求曲线的刺激总是有限的,只有求知欲,能够不断使人得到满足,长期走下去。

  5.在创业公司中,因为不同的团队需要不同的人才,在不同的时期也有不同的任务重点,所以培养人才应有两个维度。

  第一是基于公司战略层面的培养,始终把对公司长远发展有益的工作技能作为重点培养内容,帮助新人形成好的思维模式和做事习惯。

  第二是基于团队执行层面的培养,在解决实际问题中磨炼才干。

  同时,培养考核的方式应与外界环境的变化、人才成长的规律紧密相关。最后,在企业文化和核心价值观基础上,构建适应业务开展需要的动态人才考核体系。

  企业如何构建组织生态系统?

  对于创业公司而言,最重要的是基于底层商业逻辑,建立适合自己商业模式的小宇宙、小生态系统。在我看来,这个小生态系统应该有这样几层含义。

  第一,要以学习为基础、以学习为取向,而不是为了最大化短时收益。

  具体来说,首先,学习型组织要有生命力,能够像生命一样去繁衍,有“传帮带”的精神,有生生不息的能力。

  其次,学习型组织要有自我免疫的功能,能够处变不惊,在面对问题时清楚地思考、判断和推演,有不为所动的禅定精神,不仅能够想到彼岸,还能够想到抵达彼岸的路径。

  最后,学习型组织要有系统作战的机制和精神,把工具化和匠人精神结合起来,就像在现代化作战中,一个在前线作战的大兵的工具包是齐全的,而这些工具包由后方团队专门开发与支持。

  第二,要具有赋能型的机制或载体。

  不仅要持续学习,还要在学习的基础上将思考力转化为行动力。这就需要唤起员工的激情,给予其挑战,如果员工的工作内容刚好匹配他内心的志趣,他就能够自主地创造价值。

  组织的功能不是分配任务,而是将员工的兴趣、专长和组织发展需要解决的问题进行匹配,这种组织往往是灵活的、有机的。

  从某种程度上说,不是组织雇用了员工,而是员工使用了组织的公共设施和服务。

  同时,赋能型组织是一个文化载体,员工因为享受这里的文化,从而获得身份认同、使命认同。

  所以,公共设施不再是简单地提供后勤保障或员工福利,而是营造员工互动、交流和相互激发想法的场所。

  让最聪明的人待在一起,谁知道会碰撞出什么改变世界的好主意!

  第三,打造一个去中心化的组织。

  去中心化的核心是让听到炮声的人来做决策,而不是让听到炮声的人打电话请示连长、连长请示营长、营长再请示团长。

  打造去中心化组织的前提,是培养最佳的前线人选,并赋予他们完成其工作所需要的责任和权威。

  所有决策过程都在执行层制定,自己的员工能够理性思考、果断行动,可以无拘束地跨团队交流。

  一旦来了新员工,就全方位地对其进行培训,使之“全副武装”;建立精干的商业团队,使每个人都成为“特种兵”,能够独当一面,独立战斗。

  去中心化创造的,不仅是决策和行动机制,更是营造企业文化的基本要素。

  这种独立的工作方式,会给公司创造一种客观的、不用钩心斗角的文化。

  第四,不断进化。

  有一个新概念叫“组织力”,即企业的内生凝聚力和驱动力。组织力越强,企业增长或转型的加速度就越大。

  拥有强大组织力的组织,能够主动寻找边界的压力甚至是不适感,从而不断地进化和突围。

  哲学家丹尼尔·丹尼特(Daniel·Dennett)将“进化”定义为一种用来创造“不用设计师的设计”的通用算法。这种通用算法,既可以是内部挖掘,也可以是把外部资源带进来。

  对于创业公司而言,由于在不断重塑原有行业、原有秩序,它不仅需要成熟的运作经验,还需要创新的思维。

  因此,不断进化的组织,不仅知道自己不能做什么,并加以完善,还知道自己擅长做什么,并加以迭代。本质上,不断进化的组织天然没有边界。

  我对长期主义的理解

  我对伟大格局观的首项定义是“拥有长期主义理念”,这源自我所坚持的投资标准——做时间的朋友。

  1.坚持初心

  对长期主义理念的第一层理解是坚持初心。

  勿忘初心的第一点,就是要回到事物的本质,去真正地思考什么是正确的、应该做的事情。

  每位创业者在率领企业寻找前进方向的过程中,唯一已知的东西就是眼前充满未知。

  优秀的创业者能够不被眼前的迷茫所困惑,他的内心是笃定的,他所看到的长期是未来10年、20年,甚至横跨或超越自己的生命。

  在接纳新事物和迎接挑战时,他们既享受当下,又置身于创造未来的进程中,对未知的世界充满好奇和包容。

  坚持初心就是关注自身使命和责任,在短期利润和长期价值之间,做出符合企业价值观的选择。

  2.保持进化

  对长期主义理念的第二层理解是要保持进化。

  机会主义者往往重视一时的成功,会给由运气或偶然因素造成的机遇赋予很大的权重,结果影响了自己的认知和判断。

  而长期主义者能够意识到,现有的优势都是可以被颠覆的,技术创新也都是有周期的。

  因此,长期主义者要做的,就是不断地设想“企业的核心竞争力是什么,每天所做的工作是在增加核心竞争力,还是在消耗核心竞争力”,且每天都问自己这个问题。

  3.没有“终局”

  对长期主义理念的第三层理解是“终局游戏”的概念。

  商业世界的“终局游戏”不是一个终点,而是持续开始的起点,是一场“有无数终局的游戏”。

  换句话说,商业史从来没有真正的终局,只有以终为始,站得更高看得更远。从创业早期的高速增长,到爬坡过程中的攻坚克难,其实这些都还只是过程。

  拥有伟大格局观的创业者,会去推想行业发展到某个阶段,市场竞争趋于稳定的时候,哪些资源是无法扩张的,哪些资源具有独占性或稀缺性,再去想怎么超越这些障碍,争取更大的发展空间。

  这样思考的话,就有可能始终参与这场无限游戏,而不会被淘汰出局。

  当你的竞争对手还在疲于奔命地思考第二天赛况的时候,你已经看到了决战的时刻;当你的竞争对手以为决战到了的时候,你已经看到了更长远的竞争状态,这体现了不同的格局。

  AI将成为对话未来的语言

  1.互联网时代是以连接为主题,连接人与人、人与信息、人与服务等等,而在智能时代是以融合为主题,数据世界与物理世界的融合远远超过上个时代。在这个时代刚刚开启的时候,提出问题往往比解决问题更重要。

  2.人工智能正在重构世界,但这种设计重构不是对现实世界的推倒重来,是对更好的世界的数字化模拟和镜像。而模拟的前提,就需要在同理心的基础上,对真实世界运行规律的深刻认知和洞察。

  3.智能时代,科技不应该是disruptor(颠覆者),而应该是enabler(和谐再造者),帮助传统产业和整个社会插上飞翔的翅膀。

  4.当AI产业变革从技术创新的单兵突进,走到产业、经济、社会的深度融合,就必须引入跨学科思维,培养跨学科人才。

  5.AI将成为对话未来的语言,它将以全领域、深结合的融合创新,深刻改变各个行业的面貌。

  6.一场以智能化、数字化为标志的产业互联网大潮正在到来。我认为,这次深刻的产业调整和升级将随着AI的发展演进为一场以行业为“底数”,AI为“指数”的“幂次方”革命。

  7.AI作为一场计算能力的革命,就像前两次科技革命中的蒸汽和电一样,是一种可以驱动所有行业的新动能,拥有与各个产业、领域对话的可能。

  (中国企业家俱乐部)