红杉中国与红杉全球 | 钱颖一对话沈南鹏

2023年6月6日晚，创投届一则重磅消息出炉。红杉资本宣布将进一步拥抱本地化策略，在2024年3月31日前实现美欧、中国、印度/东南亚三大区域各自完全独立，采用不同品牌运营。这与红杉一直以来坚持的“ 一个红杉”以及" peer-to-peer"（对等的）的合伙关系密不可分，而早在2018年5月9日，钱颖一就与红杉资本全球执行合伙人沈南鹏就这一问题在清华经管学院展开过对话。

2018年5月9日，钱颖一与红杉资本全球执行合伙人沈南鹏（右）在清华经管学院对话

钱颖一：我知道，你是在2005年投红杉资本，联合创建了红杉资本中国基金。红杉资本是一个1972年在硅谷成立的风险投资基金，是著名的公司，投资过苹果、Google、思科、甲骨文、Airbnb，以及最近上市的Dropbox。红杉资本是非常著名的硅谷投资公司，旗下有红杉资本美国基金、红杉资本中国基金、红杉资本印度基金，这样一个架构，红杉资本中国特别成功，很重要是因为它的全球视野。

我有两方面的问题想问你。第一，作为三位红杉资本全球执行合伙人之一，你做的一个努力是，使得红杉资本中国基金与红杉资本全球融合为一个文化，你们叫作 “一个红杉”(One Sequoia)，而不是不同的基金，不是割裂的。这方面，你们是怎么做到的？

沈南鹏

沈南鹏：其实最开始并不是由我来做出这样的选择，应该是美国合伙人当时跟我合作的时候做出了这么一个选择。我认为这是一个“极其准确”的选择，必须是根据各地具体情况来执行，这样一个架构。这种架构对于一个非常成功的美国基金，对于一个非常成功的美国金融投资公司来讲，其实是很不容易迈出的一步。但是它在以色列、印度、中国迈出那一步的时候，这就是红杉从历史上离开美国，开始布局全球业务的一个最重要的理念性的、根本纲领性的选择。

钱颖一：第二个问题：红杉资本中国基金确实不同于很多全球风险投资在中国的基金，红杉资本中国基金的本地投资权非常大，全部都是你们确定的。你认为这是特别重要的，为什么是特别重要的？

沈南鹏：投资的决定，确实完全是根据本地的一些特征来定的。比如消费领域，消费在美国没有太多的投资机会，从总体种类来讲，在美国这不是基金应该花费时间的领域。但是在中国，我们有12个人的团队在关注消费领域，如果完全按照全球的这套所谓的投资理念，或者投资标准，就不应该需要关注消费领域。但中国的消费领域反而是非常重要的，我们必须把它作为很重要的投资领域和策略。

钱颖一：这就是要根据本地信息做决策。如果你汇报到美国去，他们都不懂。我自己知道有一个例子：我有一个朋友，20年前也是做投资，他们看好中国的手机短信行业，要投资，开了20个电话会议，要说服美国的这些投资者，这个东西应该投，就是说服不了。因为在美国人看来，这是不可能有前途的，他们不知道中国人喜欢下载《老鼠爱大米》这类的手机音乐。所以，投资权、决策权要根据本地的信息，一定得是有选择的。

沈南鹏：没有办法解释为什么红杉这么做了，而其他的基金公司没有这样做。我感觉每个基金有它内在的独特文化，可以说我们根本上认为并真正地相信：世界是平的。

我在美国商业机构工作过，在雷曼兄弟。我记得我第一次跟美国合伙人谈要成立投资基金的时候，他用的一个词。当时合伙人跟我讲，我们之间的关系是" peer-to-peer"（对等的），对美国的基金，用这样一个词描述各个地方的关系，我认为是这个基金最准确或者最伟大的观点。因为有这样的状况，我们才能重新定义红杉未来10年、15年、20年应该怎么走，如果不是这样，一定是总部告诉你怎么去做。大家都会对这个问题做出判断，过去10年里，红杉中国对红杉今天的文化，也做出了自己应有的贡献。

钱颖一："peer-to-peer"，是平的，而不是上下级的关系。我了解的很多公司，是要向总部请示报告。

沈南鹏：对，这是巨大的世界观的差别。

钱颖一：你觉得这是来自于红杉资本合伙人当时的理念、远见？

沈南鹏：硅谷可能是更加国际化地看问题的地方，当然纽约有很多投资银行也是国际化的。但从根本上，硅谷一开始就知道全球信息源、全球知识源的重要性。15年前，这一点没有被重视，今天我感觉已经开始被证明，这是非常有效的。比如，今天我们分析美国的外卖行业。在中国，外卖公司已经有这个经验，而美国的外卖加在一起就四五家公司，可能就是美团的三分之一，那么就应该学学美团怎么做的。这种信息流，我认为是全球公司非常有价值的地方。

我记得美国第一代半导体芯片人，仙童半导体的高管和最主要的管理人，今年已经是89岁了。他第一次跟我聊的时候，说：我们已经在台湾、深圳设厂了。他跟我说：华为的半导体技术的发展，是很重要的。作为一个芯片公司的老一代的硅谷人，其实他的眼光已经就放到全球化的角度上了，他认为中国这些技术、这些趋势应该是大家一起来学习的。

钱颖一：投资决策权分散到本地，非常重要。回到前面的第一个问题，红杉做得好，除了权力分散到本地之外，还有一个原因，即能够维持一个红杉。

沈南鹏：这个我感觉也是我过去十几年花不少时间的地方。这种做法，我不能说没有过，但作为跨国机构，很少有，跟我们能够相比的可能是麦肯锡，或者PwC（普华永道），它们也有一套全球网络。我们跟它们来对标，我们应该怎么来做，怎么能够让各个地方在这样的架构下，做到大家能够利益趋同，为一个共同的文化，为一个共同的愿景而奋斗，这是很重要的。我们到底是干什么的？我们到底希望实现什么目标？就像雷军在他的招股说明书里说的，作为一家公司，你的使命是什么？这是一个机构，大家需要有一些共同的价值观，这个是必须要有的。

节选自《钱颖一对话录：有关创意、创新、创业的全球对话》