项目团队介绍怎么写 项目团队的组成

专职团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚。

文章目录：

1. 项目团队的组成
2. 项目团队的特征
3. 项目团队的介绍
4. 项目团队的定义
5. 项目团队能力的开发

一、项目团队的组成

项目团队的组成因各种因素而异，如组织文化、范围和位置等。项目经理和团队之间的关系因项目经理的权限而异。有些情况下，项目经理是团队的直线经理，能全权管理团队成员。另一些情况下，项目经理几乎或完全没有管理团队成员的职权，可能只是兼职或按合同领导项目。以下是项目团队的两种基本组成方式：

专职团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公，也可能是虚拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚，团队成员专注于项目目标。

兼职团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作，一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。

专职团队和兼职团队可存在于任何组织结构中。专职项目团队经常出现在项目型组织中，在这种组织中，大部分组织资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自拿码主性和职权。兼职项目团队通常出现在职能型组织中。矩阵型组织中既有专职项目团队，也有兼职族简项目团队。

那些在项目各阶段有限地参与项目工作的人员，可以被看做兼职项目团队成员。

项目团队的组成会因组织结构而发生变化，例如，在合伙项目上，多个组织通过合同或协议，建立合伙、合资、结盟或联盟关系，来开展某个项目。在这种结构中，某个组织担当领导角色，并委派项目经理对合作各方的工作进行协调。合伙项目可以用较低的成本获取较大的灵活性。但是，这种优势可能被以下问题所削兆敏裤弱：项目经理对团队成员的控制程度较低，需要建立强大的沟通机制和进展监控机制。开展合伙项目，也许是为了利用行业协同优势，共担任何一方无力单独承担的风险，或者出于其他政治原因或战略考虑。

二、项目团队的特征

项目团队的特征有：

1、项目团队具有一定的目的

项目团队的使命陪含就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。

2、项目团队是临时组织

项目团队有明确的，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。

3、项目并闹经理是项目团队的领导

4、项目团队强调合作精神

5、项目团队成员的增绝乱罩减具有灵活性

6、项目是项目成功的组织保障

三、项目团队的介绍

项目团队的定义为：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团闭桥队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，根据立信会计出版2008年8月第1版的《项目管理》所述。” 按照现代项目管理的观点，谨隐项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并祥态厅被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。

四、项目团队的定义

从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险和质量的担心；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队由来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。

五、项目团队能力的开发

(一)项目团队能力开发的含义和目的

项目团队能力的开发包括两个方面：一是提高项目参与者个人的贡献力；二是提高项目团队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求，团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。

(二)项目团队能力开发的技巧与方法

团队能力内容很广泛，不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力，团队成员的应变能力、克服困难的能力，成员间协调与配合的能力，还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力，以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段，主要有：

1.改善环境

工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境的状况可以影：响人的工作情绪、工作效率、工作的主动性和创造性，进而影响工作质量与工作进度。换句话说，工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情，可以使人产生工作的愿望，是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此，作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率，特别是对于工作周期较长的项目。

2．培训

培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的，例如有培训教室和计算机等；也可以是非正式的，例如通过其他项目团队成员的反馈进行非正式培训等。

工程项目管理中对团队成员的培训，相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些，但更为实用，主要分为工作初期培训与工作中培训。

(1)项目开展初期的培训。在项目工作正式开展前，项目经理要通过不同的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天，也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理，有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训则还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。

(2)项目工作中的培训。项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家，也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重实际成效，切忌只讲形式、不求效果，否则不但增加项目费用支出，还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响，进而影响项目工作效率和项目的工作质量。

(3)人员配合训练。人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解，提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点，让他们自己去安排生活，在特殊环境下学会相互依存和相互适应，或想办法去改善生活条件等，以提高作为一个团队整体的行动能力。

3．开展团队建设性活动

开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的，让团队成员通过参与使能力得以提高的团指脊队活动。这种团队建设性活动有很多，包括为改进项目团队的管理而设计的活动，为改进项目团队完成能力而专门设计的活动，为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作中进行，例如，让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程；让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程；耐逗前请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等，另外还可以搞一个正规的工作检查会议，或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展，将有利于改善团队成员之间的人际关系，提高其对团队工作的参与热情，激活其内在潜能。

4．评价

评价是指对员工的工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。评价是激励的方式之一。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文昌清化，可以树立正确的是非标准，可以让人产生成就与荣誉感，从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力，提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。具体评价方法，在本章第二节中已进行详细论述。

5．表彰与奖励体系

表彰与奖励体系是正式管理活动的重要组成部分之一，它可以提高或强化管理者所希望的行为。要使表彰与奖励成为行之有效的工具，就必须在取得的成绩与奖励之间建立起清晰、明确、有效的联系。否则，一旦表彰与奖励让人产生模糊甚至是错误的理解，就可能产生反向的引导，使表彰与奖励活动对整个项目团队士气和团队精神产生消极的影响。例如，如果想通过奖励一个降低了项目成本的项目管理者来使整个项目成本控制水平有一个大的提高的话，应至少具备两个方面的前提条件：一是有一个公认的或事先经过公布的成本降低标准及奖励标准；二是被奖励者在成本控制方面确实达到了上述规定的水平。

在建立和运用表彰与奖励体系时还要注意，项目团队有必要建立自己的表彰与奖励标准体系，以便使这一工具更容易执行。例如，在加班奖励上就应区分，加班是为了实现项目的急迫时间目标计划而主动加班，还是由于工作效率低下而引起的被动加班，前者应当受到表彰或奖励，而后者则不能。

除表彰体系外，增加职工福利等方式也可使项目团队成员保持较高的工作积极性和工作热情。

6．外部反馈

前面我们说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求，除此之外项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查，使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中主要包括委托方的要求，项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。

7．调整

项目团队成员不是不可改变的，由于各种原因，项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时，项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备，及早发现问题，早做备选方案，以免影响项目工作的顺利开展。

除上面的内容外，项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整，这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长，或为了解决项目中的某一问题，也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。

无论哪一种调整，调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。

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