竞争对手为什么要联合？

  当然是有利可图。虽然浙江温州锁具在全国独占一席，是目前国内最大的锁具生产基 地，但在单体规模上，温州公司包括几家锁王都无法与国内另外两个锁具 生产基地广东、山东的几家“锁王”相抗衡，温州锁业的优势只体现在总量和价格上，在质量和品牌上还远远达不到发达国家的水平。

  所以，以强 强联合的方式进行产业重组，是摆脱小、乱、差、弱、低局面的必然选择。又如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达 成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既 降低了激烈竞争的“摩擦”费用，又可共享垄断利润。

  这种联盟可以有效地克服制造商和经销商各行其是、各自为战的弊 端。如英特尔公司非常注重与其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的 密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。实行这种整合方式可以避免 两败俱伤的情况发生，最大限度地实现资源共享，避免无谓的竞争导致的 资源浪费。

  最佳的结盟是有高度选择性的，他们把重心放在特定活动，以及获得 特定的竞争优势之上。惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三 的计算机公司，声名赫赫。这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”， 却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT业都为之吃了一惊。

  与竞争对手的联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅 可以在竞争的市场环境中打破原有生产空间、市场区域、技术独占的限 制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而 且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略吸收到自己的 体内。