华为公司产品线奖金分配暂行办法三篇
随着经济全球化进程的快速发展，人力资源的有效开发和科学管理对高新企业的发展起着至为关键的作用。本文从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行了深入分析，希望对其他企业如何进行薪酬管理提供借鉴意义。
华为技术有限公司成立于1987年，如今已经发展成全世界最大的电信网络解决方案的供应商、全球第三大智能手机厂商，全球排名第二大电信基站设备提供商。之所以能够取得如此成就，与其富有竞争性的薪酬管理战略不无关系。本文从华为的薪酬战略、薪酬体系设计方面进行具体深入分析，对其他企业进行薪酬管理提供一些启示和方法。
一、华为薪酬管理的战略及体系
(一)薪酬战略
包括：支持经营战略;表现组织战略;拥护人力资源管理战略;反应组织文化和价值观;遵守国家法律;适应环境和变革的压力。
(二)华为薪酬体系
(1)薪酬构成。华为将报酬分为两大类，即经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬;非经济性薪酬体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。
对保留员工影响最大的薪酬组成项毋庸置疑是长期激励，也就是股票认购。在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购资格的员工名单，确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。新进员工，即入职满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。如果选择购买的话，每股一元人民币向公司购买，不能转让，离职时按照市价卖给华为。华为还提供内部股的多种购买形式，除了可用现金购买，还可用奖金认购，也可从公司无息贷款，三者选其一。对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。华为灵活运用着长期激励在薪酬管理中的调节作用，使得一批批的人才得以长期留用，为华为创造价值。
(2)业绩指标。华为创新了一种PBC计划模式，该计划通过“上下沟通”来设定明确的个人业绩目标，确保每位员工工作目标与公司目标一致。强调绩效沟通，将只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注。华为还设立了“奖金包”，例如产品线和区域它们在分解公司目标时，同时给它相应的“奖金包”的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力。区域有了奖金包可向产品线要求新的产品或者加强产品的支持。通过这诸多努力，达到个人与团队绩效的同步提升，各部门单位之间绩效的同步提升。最终保证公司战略目标的完成。
(3)薪酬浮动。华为在制定薪酬浮动的方式时，结合相应的岗位进行综合考量，如果存在多套薪酬结构，就按照不同的结构做出固定和浮动最佳比例。华为很强调固定薪酬，用大笔固定收入来招揽应届生和关键职位人才。
(4)薪酬回报周期。华为根据不同层级管理者分别采用不同的考核周期，对于中高管职位和研发人员比较注重强调未来的薪酬，考核中加入中长期任务管理，牵引高层管理者更多的关注长远战略目标;对于基层作业员工如销售和后勤部门员工则强调及时激励，包括月度奖金，项目奖金等，给予其评价，回报周期短。
(5)薪酬策略。薪酬策略的选择是看公司具体的经营战略和价值观，量力而行，华为秉承着一贯的重金聘用的原则，在调薪时完全领先于市场水平。所谓薪酬领先策略，高于市场平均水平。已超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住员工。同时对员工提出较高工作要求，企业必须具备较高支付能力。
(6)薪酬支付。华为对于报酬不同形式的分配是有规律的，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是：操作人员的固定收入是占年总收入的90%，无股金;专业技术人员的固定收入占年总收入的60%，浮动收入占25%，股金控制在15%;中层管理人员的固定收入为年总收入的50%，浮动收入为30%，股金为20%;高层管理人员的固定收入占总收入的40%，浮动收入为20%，股金为40%。实践证明，这样既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度调动了全体员工的积极性。
二、华为公司薪酬管理的启示
华为的战略性薪酬管理体系同我国传统的现行高科技企业在根本上有着很大的区别，具体表现在：①目标：前者着重在核心优秀员工的留任和积极性调动上，同时要确保企业价值和员工价值实现的和谐一致;后者则是被看作管理员工的一种被迫管理手段和工具，终极目标是为了促进企业的利润最大化。②设计基础：前者是企业战略目标;后者是传统的级别划分。③薪酬理念：前者被视为资本投资行为;后者则被看作是一种管理成本。④对员工的认知：华为认为员工是获得竞争优势的核心人力战略资源;后者仅仅把员工当成是一种为了达到目的而使用的工具性资源。⑤绩效考核：前者专注于长期绩效;后者只注重中短期绩效。关注重点：前者关注调动员工的积极性和主动性，乐于奖赏有功之臣，推崇奉献、公开和沟通的价值观，强调分配效果;后者则关注薪酬的基本制度和体系的设计方法，强调分配过程。⑥员工的参与度：前者充分尊重和接受员工的态度和意见，员工也是制定薪酬体系的一份子，重视员工的参与;后者不会将员工作为管理主体，在设计薪酬体系的过程中没有员工的参与，只会直接告知员工薪酬体系的安排。⑦前者是随着内外环境而适时改变的动态管理;后者基本上以不变应万变。
通过以上对比，可以很明显地看出华为薪酬管理的优势。以工作内容为目标、注重企业中短期利益，将薪酬管理视为成本中心的传统薪酬管理方案已经无法满足现代化企业的快速发展。企业必须采取与企业战略和谐统一的薪酬战略，才能获得合适的高质量的人才竞争优势，为企业源源不断输入具有能力、有知识、有创新、能够创造高绩效的人力资源，为实现企业使命和目标提供强大的动力源泉，同时也为员工个人价值和目标的实现提供强有力的保证。 华为公司产品线奖金分配暂行办法2华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。”华为的成功也引来了企业家、学者从不同的角度、切人点，采用不同的研究方法对华为作为案例研究和探索。
一、华为公司的薪酬战略及特点
华为技术有限公司，1988年由几名技术成员集资2万元创立于中国深圳，目前是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
(一)华为薪酬战略的发展阶段
根据华为为适应企业发展战略而进行的招聘思路的转变，(参见《华为的人力资源管理》)，笔者认为华为的薪酬战略经历了三个阶段:
1、1988年到1996年:企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用
该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。”此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。
2、 1997年到2002年:企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实灵必贞先薪酬战略
1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大
此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。
华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。
华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。
华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。
3, 2014年底至今:企业处于成熟发展期，企业需要配备国际化人才，薪酬战略更加丰富化
华为2014年海外销售首次超过国内，国际化发展路线逐渐明朗，3G产品签单成功，海外业务发展迅猛，企业需要配备国际化人才。招聘的目标主要锁定在财务总监、国际税务经理、高级项目财务经理等。此时企业需要对内部薪酬的公平性和外部竞争力进行分析，体现效率和价值原则。根据《华为基本法》第四章基本人力资源政策，华为在工资分配上实行基于能力的职能工资制:奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩;安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果;医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化待遇。公司薪酬战略与经营战略相匹配，效率优先，兼顾公平。
(二)华为薪酬战略的模式分析
1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择
企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。
2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择
企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激-情，分享着企业未来的成功。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。
3、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平
华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。
二、基于华为案例研究发现和启示:
薪酬制度是随着组织内部条件和外部环境的变化而发展的。以工作为导向注重组织短期利益和内部资源开发利用、将薪酬视为成本中心的传统薪酬方案越来越无法适应组织的发展需要。组织只有实施与企业战略密切想关的战略薪酬，才能取得人才竞争优势，为企业源源不断提供具有竞争性、高绩效的人力资源，为企业远景、使命、目标的实现提供强大的保证!同时每个企业都有自己的特色，切记在模仿中迷失了自己。企业在进行战略薪酬设计时应根据自身发展的内部环境因素如企业发展战略、经营战略、企业发展阶段、企业文化设计与之匹配的薪酬模式。不选最优，只选最好，只有这样才能让薪酬制度处于有利的竞争地位，进而创造出巨大的价值，使自身处于有利的竟争地位!
华为公司产品线奖金分配暂行办法3常见的奖金方式
奖金包括三个层面，个人、部门、公司。在我接触的企业90%都只有个人层面，没有部门和公司层面。
有个人也有部门的奖金，但没有公司层的总奖金的约束。
这两种代表了中国绝大多数企业的奖金方案。
这两个方案存在的问题：侧重个人的激励，个人奖金由个人业绩决定，导致员工不关注部门的绩效，不关注公司层面的经营结果，一个组织里无法做到合力。公司层面没有奖金总额，到了年底个人的奖金发了很多，公司的业绩没有完成，老板会推翻原有的奖金方案，如果不断调整，会让员工不相信企业的激励机制，会失去信任。
一、个人层面常见的奖金模式
1. 提成制
2. 目标奖金制/目标年薪制
3. 项目奖
1. 提成制。这是最普遍的个人激励的方式。
(1) 企业在早期会采用，创业时公司没有品牌，业绩和销售领带于个人努力。
(2) 伴随着公司的发展，弊端也越来越明显，老销售躺在老客户、老市场上可以轻松获得提成，新销售短期业绩产生要时间，新销售存活率低。我们的提成制往往是与他打的短期粮食挂钩，如我们经营一个果园，提成只与摘了多少果子挂钩，如植物造林、浇水施肥在我们方案里很难兼顾，我们的销售人员只做与提成相关的事，谈好钱才去工作。
(3) 业务人员围绕提成方案做事，销售平台对销售人员会丧失指挥权，除了短期的业绩，公司也会看重产品结构，价格政策的执行，网点拓展，品牌建设等，但这些增加土地肥力的东西往往在提成方案里是很难设计的，既然销售人员只跟短期打粮食挂钩，没有与长期增加土地肥力相关连的话，导致我们的平台往往很难指挥销售人员去做土地肥力的事。任何一个企业的业务都会经历下降或缓慢增长的时候，下滑时都会想如何激励他，企业的方法就是不断加大提成的单价，几年下来，销售人员的提成比例越来越高，投入产出比不断下降，提成制在早期对企业是有利的，但弊端越来越明显。铁军变成雇佣军，只做与钱相关的事，给钱才干活。
2. 目标奖金制或目标年薪制。
在外企比较普遍，对业务人员体系采用目标奖金制，对职能体系的人员采用目标年薪制。在年初约定你的目标奖金或目标年薪，再设定考核，你的最终奖金是你的目标奖金乘以你的业绩达成。
3.项目奖。主要是体现在大的企业，是复杂型或解决方案型的销售，往往是团队作战，采用项目奖金的方法，整个项目组为整个项目的目标实现去承担责任，从最终项目的价值创造中生成项目奖，分配给项目成员。
组织层面常见的奖金模式第9张PPT
1. 基于绩效：组织奖金包=F(人数、目标奖金、KPI达成)
由三要素决定：部门人数，每人目标奖金，部门的KPI达成。举例：部门到了年底是100人，每人有自己的职级，对应的目标奖励，每个人的目标奖金Σ加总形成部门总奖金包的基数，再用这个基数乘以部门组织KPI达成系数，生成部门组织奖金包。这是基本绩效生成的做法。详细看公式会发现，这个奖金包有几个特点：
(1)与人数强关连。部门没有减员增效的动力，人多奖金多。
(2)与KPI达成有关，达成高奖金多，导致部门年初定目标、制定KPI考核方案时，部门会与组织之间去讨价还价，因为定得低奖金易拿到手，愿意承担挑战目标的部门在年初的时候这个方案就让他们吃亏了。
2.基于贡献：组织奖金包=F(收入、利润)
从部门创造的成果分享奖金，从收入、利润来分配奖金，收入或利润的百分之多少，直接可以计算出部门的奖金包。
二、华为奖金包的四个分享层级
目前很多企业的做法在公司、部门、个人之间没有打通，做了个人没做组织，做了组织没有考虑到公司。华为18万人，这么庞大的组织，他的奖金体系是如何构建呢?
华为四个层级的奖金体系的设计：
1. 理念：“授予制”与“获取分享制”
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获得利益的风气。
获取分享制：是指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据创造经营结果获得利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益。
获取分享制，对应的是授予制。
授予制有两个特点：一是事后的生成，分配。二是从上往下分配的。授予制特点不是以客户为中心，是以领导为中心。二是事后分配没有事前的目标和价值创造的牵引。华为要构建的是获取分享制，每个组织和个人的回报来自在于组织的业绩，作战的部门从他直接创造的经营结果收益，平台支持从服务的部门里分享奖金。
老板认为奖金是弹性的，与个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有。而员工往往不这么认为，他认为你承诺我的，尤其是采用目标年薪制的，我来时你承诺了的，到了年终我拿不满，导致组织和个人的认知偏差。
华为员工领奖金时，要求每个人员工输入上面这两句话，提交完，一个字没错奖金才会到账。
2. 奖金获取分享机制：
多劳多得，鼓励冲锋
(1)奖金是挣来的，不是必然的;
奖金是由公司经营情况 、组织绩效和个人绩效共同决定的。
(2)奖金是变动的，不是固定的
在公司经营好时，不同的组织绩效的奖金有差距
在同样的公司经营情况和组织绩效下，个人的奖金根据个人不同的绩效结果会不同
3. 奖金架构：
2018年发放给员工的总薪酬包1200亿，华为的奖金包大于工资包，华为的奖金每年600亿。内部如何做结构叫。见第13页。
对公司级的项目也采用，如每年华为DST战略规划的流程里有个重要的活动，从机会到订货，每个代表处机会点由下往上汇报，有哪些项目，从代表处汇总到地区部，地区汇总到公司，公司会给项目插上旗帜，哪些是公司级项目，哪些是代表处级项目，公司是山头项目，不仅会有经营性奖金包，还会追加战略悬赏奖，针对山头项目
华为的奖金设计有四个层级：
(1) 公司
(2) 体系
(3) 组织(部门)
(4) 个人(主管和员工)
4.奖金获取分享机制介绍逻辑
(1)奖金到组织：公司到体系
公司层面采用获取分享制
看最下方，公司层的奖金设计，采用获取分享制，总奖金包生成，年初确定好公式。从收入利润回款三个方式来生成。
华为有三块业务：
一是消费者BG，运营商，企业BG，三个业务都会生成一个总奖金
一是运营商，这是是最成熟的业务，最看重的是利润，利润的权重占大头，对应的回款，收入?
二是企业BG，成长型业务，既关注利润也关注收入，奖金生成时收入利润的权重对等。
三是消费者BG，公司对他的诉求，贡献了绝大部分的利润，同样的奖金生成是收入和利润，2C的业务回款不是最核心的问题。
战略诉求不一样，三个业务的指标和权重就不一样，代表牵引。很多企业奖金包只有一个来源就是利润。华为公司层的奖金包有收入、利润和回款。如果只从利润一个指标是奖金的来源，并不是好事。
一类是非主航道的业务，不是公司主航道，首先要自己养活自己，既然不能自己养活自己，又不是主航道的业务，公司就会把你砍掉，对于非主航道会只从利润生成奖金。
衰退期的业务，会从利润生成奖励，对于规模很难把握，战略的诉求也是利润。
华为既有规模，现金，也有利润的诉求。
(2)体系
看PPT上方蓝色区域，对应的有：
区域 研发 BG 职能平台 供应体系
华为往下有体系层。有固定比例的。体系层重点考虑的是体系之间分配的均衡性。创立时华为没有产品，是代理销售，那时销售体系很重要，所以奖金高;第二个阶段是有自己的产品研发很重要，第三个阶段，业务象长江里的水，职能是堤坝部门，堤坝部门不强会有洪水泛滥成灾，所以职能平台也很重要。公司所处的阶段不同有所侧重，有些是销售在驱动，有些是研发在驱动，奖金设计会有所差异。华为的设计是有所区别的，运营商是单独生成奖金包，分配给研发和区域谁高呢，华为觉得区域更重要，比研发会略高。华为手机，消费者BG，与运营商不一样，更多的是产品驱动，分配时产品的倍数大于??自己企业做奖金设计时考虑这个差异。有些只关注销售，奖金是职能的三倍，打战时形成不了一种合力，是因为分配不合理。体系是固定的比例，不是生成奖金。
(3)奖金到组织：体系到组织(部门)
华为的销售组织，表里最上面是区域，奖金是公司层面直接分享到区域，每个地区部和每个代表处奖金如何分配的呢?采用的是获取分享制，奖金是生成的，从收入，利润回款来生成，不同的区域权重有差异，成熟的区域要的是利润，利润的权重占大头，收入的权重占小头，成长型的业务公司更多的关注是收入，规模，而不是利润，设计奖金来源收入要大于利润，一区域一策略，要考虑他的差异化。
从公司的层面分一个亿下来，下面有那么多地区部，加在一起可能会超过这个数字。体系的总奖金与区域生成的奖金可能是不一致的，如何解决呢?采用兑换机制，如：公司层面是1亿，部门层面是九千万，同比例放小，首先是生成，其次是兑换。
第三个步骤还有一个调节机制，上级部门对这个部门的奖金有调节权，10%至30%不等。这是考虑到激励的结构性，上级管理的诉求。如2017年印度与中国对峙，印度代表处签了很多合同，没法交付，业绩不好，按获取分享制奖金就会很低，印度代表处往上一级的地区部会在别的代表处的奖金包里进行调节，为什么做得少的还要增加奖金呢?削峰填谷，把高的减下一部分，低的要填补。华为认为生意是木本生意，不是草本生意，草本生意是是春天播种，秋天收获，收获很快。从进入印度市场，要三到五年才有产出，因为某年业绩不好给低奖金，这个部门士气就不好，甚至员工会离职，团队散了，士气散了，客户也会丢失。补贴也有原则，被补贴的部门奖金比其他正常部门要低一些。
部门奖金包生成的三个设计步骤：
第一是计算，获取分享，多劳多得。
第二是兑换，总额约束，不超总包。
第三是调节。解决组织间激励的结构性问题，上级组织管理管理诉求。
4.组织到个人
(1)部门主管。部门火车头奖金方案。第18页
个人奖金=目标奖金*业绩系统
目标奖金包括：岗位责任、历史基线、内部公平性
首先针对主管设计一个目标奖金。基于他对应岗位的责任、历史奖金水平、内部同样岗位的公平性。在华为代表处小的20级，大的24级，小的代表处一年1亿美金，大的如广州有300亿。比如20级的代表处目标奖金可能是100万，24级代表处可能是300万，奖金设计主要考虑历史上同类代表处的奖金水平，代表处与产品线之间和职能线之间的公平性，有了目标奖金之后，再乘以部门负责人的业绩系数，有专门的考核方案，叫火车头的奖金考核方案。
包括以下三个方面：
业绩系统包括：牵引增长、牵引预算、战略目标。
一是牵引增长，
二是牵引预算，就是牵引目标，收入，利润和回款，财务目标的达成。
三是战略目标，每年在做战略规划时会有战略任务清单，代表处和地区部通常有五至十项的考核，来自于战略规划，增加土地肥力的项目，是一把手工程。专门有个权重考战略目标的实现。这三个方面的权重是4 3 3，三个维度算出业绩系数。
火车头奖金完整的算法是用目标奖金乘以这三个维度4 3 3的权重算出业绩系数，通常在华为是1.5至0.5之间。比如目标奖金是100万，三个指标算出来的业绩系数是1.2，100*1.2=120万。
这是算的部分，火车头的奖金也有调节的机制。他的上级主管有10%至30%的调节权。
(2)组织到个人：员工
怎么评?基于个人责任贡献评议、向绩效优秀者倾斜、拉开差距。
谁来评?
员工：主管建议到部门管理团队批准
关键干部：主管建议到行业行权到上层管理团队批准
公司关注干部：公司批准
个人层面公司不会有非常详细的规则，有整体性的要求。基于个人的业绩贡献，要评议。个人绩效等级分为A、B+、B\C、D，D是没有奖金的，C原则上没有，实际上部门会给一点，A是绩效优秀者，要倾斜，应是B的三至五倍，拉开差距，实际上很难做到，可以达到两到三倍。
有了原则谁来评呢?普通员工，大部门有AT的行政管理团队，普通员工由直接主管建议，然后由AT的管理团队来批准。如果是关键的干部，会复杂一些，除了行政主管建议呢，行业线要做行权，如行业代表处的HRBP，由人力资源负责人来建议，行业线区域的干部要拉通整个HRBT来看他的绩效等级，再由上层管理团队来批准。代表处的代表他的奖金不仅上级部门和AT来看，还是由公司层面来审。
有没有更加刺激的奖金激励?
总结其他企业刺激性的奖金方案。
方法一：存量部分就是去年的业绩部分，有一个提成的比例，增量部分给一个更高的提成比例。
方法二：存量部分打八折，增量部分给两倍，乘以倍数，这种方案更刺激。
有些客户是存量没有奖金，增量部分才有奖金。有些客户业绩超过15%以上才有奖金，但是不管刚才讲的四种方案，很多企业是为了促进业务增长，用更刺激性的方案让大家去做更多的业绩。当然，华为的奖金与大家想像不一样，计算是线性的，存量和增量的计算是一样的，并没有在增量部分给予更高的激励。华为内部要不要对增长部分进行加码的激励，对新业务成长型的业务毫无疑问希望对增量部分更刺激一些，但对一些成熟的业务增长比较困难，这时对存量打折，对增量以更高的激励是不公平的，华为最终形成是线性的。不同企业结合自己的阶段，和过去你公司的方案，找到合适的方法。
总结：华为再对于员工的奖金设计上可以说是花了很大的心思的，所以华为人在面对很多打压的时候依然没有放弃，反而越战越勇。
【华为公司产品线奖金分配暂行办法三篇】