草蛇灰线，浮脉千里。

　　事情总是从后面往前看才算是看得明白。

　　任正非在他著名的《一江春水向东流》里有这么一句话：

　　到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

　　我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？

　　看起来云淡风轻，实际上是惊涛骇浪，什么是“春秋战国”，诸侯争霸，彼此攻伐，血流千里，这就是春秋战国啊。

　　有人的地方就有江湖，有江湖自然有帮派，公司大了人多了，自然也就会山头林立，诸侯称王。

　　而《华为基本法》的推出，让“春秋战国”得以无声无息的统一起来，可见它的厉害。

　　任正非说，从此，开始形成了所谓的华为企业文化。

　　文化就是“道”，道就是心法。

　　但是，并不是每一个“诸侯”都心甘情愿的接受这个“道”的约束，有的人的性格决定了他选择和道路。

　　比如有“华为太子”之称的李一男。

　　在《华为基本法》之前，华为的内部状态是自由的散漫的，充满了浪漫主义的激情和创造，但华为要想成长壮大，要走向世界，就必然要向西方先进的现代的企业管理模式学习。

　　这是一个巨大而艰难的转折。

　　......我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……

　　现在看也许觉得不可思议，但当时的情况要比任正非说得严重许多，事实上，当时任正非已经是觉得公司管不动了。

　　为此，任正非以极大的气魄果断做了两件事：一个是起草并执行《华为基本法》；一个是向IBM等一流的大企业学习管理流程改造。

　　一个是道，一个是术，两者并用，终于把公司牢牢控制了起来，人多力量大是不假，但数万人、十数万人如果不能够集中地向一个方向努力，那也就只是乌合之众，尽管其中不乏天才的身影。

　　李一男是个当之无愧的天才。

　　李一男，1970年生于湖南，15岁考入华中理工大学（即华中科技大学）少年班，1992年进入华为实习，次年加入华为。

　　然后，他的人生就开了挂：两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁成为华为公司的常务副总裁...

　　凡是同李一男打过交道的华为人都非常佩服他的高智商和技术能力，别人好长时间琢磨不出来的技术难题，他几分钟就可以领会掌握并提出解决方案。

　　作为一个科技企业，技术能力卓越的人无疑备受宠爱，李一男后来的波折未必没有跟他一路太顺有关系。

　　出于爱才，任正非把李一男当做接班人培养，简直是当儿子一样管教，一路破格提拔，无怪乎公司好多人认定李一男就是“太子”。

　　但李一男确实是进入了华为的决策层，好多重大的公司决策都是他直接推动的，如程控交换机，数据通信，GSM、CDMA，数千人的招聘计划，全球性的市场扩张战略等，都来自他的意志和判断。

　　任正非认为决策从贤不从众，精英人才要破格使用，所以李一男在华为是如鱼得水，在1996年前后，华为面临GSM和CDMA两个方向上的选择，前者已经被老外瓜分得差不多了，而后者是钱景良好，而且客户也推荐华为专攻CDMA。

　　但李一男力排众议，他认为没有GSM哪会有3G，所以他把华为的CDMA团队全部砍掉了，后来同行在联通CDMA上大赚特赚，但是呢CDMA有西方的专利封锁，而GSM没有，这样以来华为短期收获无几，但后来在2000年出海后为华为开拓了一个很好的格局，为华为后续的3G、4G、5G确定了坚实的基础。

　　结果证明李一男的眼光、判断和技术路线是正确的。

　　对了，97之前，华为出海第一单就是在香港，当时就是李一男带队给李超人完成的合同，3600万美元的综合性商业网，国外通讯巨头纷纷坐地起价，且需要半年的建设周期，但李一男带着团队硬是在三个月内搞定，由此打响了华为的名头，也为华为出海开了个好头。

　　问题在于公司是个生态，不光是技术牛就可以无往而不利的。

　　1996年，华为员工总数为1200人，销售额达15亿元人民币（合同大概是26亿），主要来自中国农村市场。

　　也是从这年开始，任正非决定引进管理咨询，请了人大的6个教授过来起草《华为基本法》，当时华为连绩效考核体系都没有，利益分配完全按照各地办事处报上来的分配方案来，任正非觉得这样下去不是事，所以开始建立绩效体系。

　　对于这个文件，任正非是极度重视的，不但把人大教授的办公室安在了隔壁，每出一点东西就拿过来看，还把文稿交给员工组织讨论，他对员工强调：

　　“《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一个华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，使《基本法》融于每一个华为人的行为与习惯中。”

　　可见《基本法》的重要性。

　　也是在1996年，任正非要求市场部所有的员工集体下岗，重新应聘，力求变游击队为正规军，华为必须要脱胎换骨。

　　1997年，华为销售41亿元，其年，任正非决定交巨额学费向国际巨头IBM学习管理，IBM、Towers Perrin、The Hay Group、PricewaterhouseCoppers（PWC）和 Fraunhofer-Gesellschaft（FhG）成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。

　　1998年，《华为基本法》正式实施，16400余字，103条的《基本法》前后八易其稿，是中国企业制定的第一部企业管理大纲，其中第一条就是：

　　华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

　　但任正非还指出，“《基本法》通过之时，也就是《基本法》作废之时。”，因为《基本法》已经融入华为人的血脉，华为要从心所欲不逾矩。

　　他对几个教授说，你们对华为的最大贡献是告诉我们做企业还需要管理。

　　1998年，华为的销售收入89亿元，员工人数为10000余人。

　　“没有《基本法》，华为会崩溃；没有IBM，就没有华为的国际化。”

　　1998年9月20日，任正非带着华为的核心管理层去听IBM顾问的诊断，经过近一个月的调查了解，IBM顾问提出了华为的十大病症：

　　1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；3、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；4、专业技能不足，作业不规范；5、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；6、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥；……

　　在认真听完诊断后，李一男提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司，因为华为每年将销售额的10％投入研发，应该是一个创新型公司。

　　顾问严厉的反问道，“创新型公司的界定标准是什么？量产型公司与创新型公司的差别要素又是什么？”

　　任正非说，“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

　　他还对部分态度没有端正的管理干部下了警告：

　　“我们老师这么诚心诚意地给大家讲，我看了我每次都非常感动，IBM顾问每次都这么投入让我很感动，但我们做学生的如果不能让我很感动的话，我认为只有撤职，因为在这三年的管理转变中，有一些人从高级干部成为庶民，这是很正常的，有些人从很不起眼的人上来，这也是很正常的。如果全都进步了，反而是不正常的。”

　　虽然洋顾问的方案是高明，但现实的问题更紧迫，比如华为的优势就在于反应快（尽管有出错、重复浪费等毛病），而采用IBM的工作流程后，原本几个月便可以投放市场的产品，从产品从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。

　　按照这种节奏，无疑会让华为走向困境。而实际确实导致华为失去了很多订单，这触动了很多人的利益，引发了研发、销售等部门的不满。

　　对此，1999年，在IPD（集成产品开发）第一阶段总结汇报会上，任正非声色俱厉的表示，不适应的人下岗，抵触的人撤职：

　　“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

　　“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”

　　任正非霹雳手段惊人，但还有数千名员工因为习惯了过去的工作模式，对现在的改变接受不了而出走。

　　不认可，忍受不了“削足适履”痛苦的人陆续走了很多，包括李一男。

　　2000年后，华为遭受了创建以来首次的负增长、零增长，也是在2000年，李一男选择从华为股权结算和分红的1000多万元设备创办港湾网络公司。

　　可以说，李一男的出走让任正非无比痛惜，有人说任正非是军人性格，说话简单粗暴，实际他只要放下身段和李一男推心置腹的交流一番，李一男也未必出走。

　　这是扯淡，实际上以李一男的心高气傲，年轻气盛，他对于老外那套现代化的模式化流程嗤之以鼻，而且他与任正非的发展理念有了很大的分歧，华为的舞台是很大，但李一男觉得还是不够大，当鸟的翅膀硬了，就自然想要自己去飞了。

　　所以，李一男出走是必然的。

　　走的时候，任正非带着公司的一众同事在宾馆给李一男欢送，也许那时候他心里还有个期盼，希望爱将以后可以回心转意回来。

　　但命运的河流已经分岔，两人之间是越走越远，而且勉强不来了。

　　李一男确实是个天才，当华为在ATM与IP设备间举棋不定的时候，李一男果断的选择了IP方向，结果港湾自己研发的IP-DSLAM宽带接入设备引领了时代潮流。

　　那时候，以李一男在华为研发部门的威望，只要一声召唤，那些崇拜技术英雄的年轻人就嗷嗷叫着投奔了港湾。

　　如果李一男继续做路由器和交换机产品，现在的江湖格局还要另说，起码港湾上市做成大企业是一点问题都没有的。

　　但世上没有如果，李一男错就错在2003年收购了华为光传输元老的公司，要知道程控交换机与传输可是那时华为的根本，无怪乎任正非大怒，“乖乖，红一方面军和红四方面军还胜利会师了！”

　　只是内忧外患不足以形容那几年的任正非：母亲车祸去世，爱将“叛逃”，公司的人员纷纷出走，身体因为压力大而患了癌症、失眠、抑郁症，还有与美国思科的官司——思科正要置华为于死地。

　　后来回忆起这段时间，任正非仍然是感到痛心，摸着石头过河，险些被水淹死：

　　从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。

　　2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

　　大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……

　　我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤...每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集...左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……

　　“您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。”

　　后来任正非在给新员工的信里说，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。

　　最大的痛苦不是来自你的敌人，而是来自于你信任和爱的人。

　　不管是不是有意，李一男事实上在任正非最痛苦绝望的时候，给了他一刀。

　　但衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌倒低谷的反弹力。“在危险环境中表示绝望的人，在黑暗中看不见光明的人，只是懦夫与机会主义者。”越是在逆境，任正非骨子里的那种刚强和乐观就越是肆意生长。

　　对外，任正非派出了应诉团队，并纵横捭阖，联络了几个盟友，如与3Com合作成立合资公司，3Com的总裁亲自上法庭为华为作证。

　　对内，华为成立了打港办，绕开IPD，不惜代价打港湾，原来跳到港湾的员工如果再回来，待遇直接翻倍，以至于后来港湾完蛋的时候，坚持到最后才回归华为的员工愤愤不平，为什么薪酬不如前面那些人？

　　华为的人力资源说，你们是被俘虏的，他们是投诚的，怎么能比！

　　2006年，港湾被华为收购，李一男挂名“华为副总裁兼首席电信科学家”，两年后离职——他们终究是没有解开心结，芥蒂一旦产生，永远不会自动消亡，世上本就没有什么“再回到从前”。

　　沧海桑田，华为已经是组织巨变，2004年，华为建立了公司的中枢机构EMT(Executive Management Team)，开始了轮值 制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成了后来的轮值CEO制度。

　　“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”

　　2008年，在隆重答谢IBM顾问的欢送晚宴上，一位华为副总裁动情的对顾问说，“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”

　　任正非说，要相信集体和制度的力量。