对标谷歌的华为“军团制”:为何多数中国企业学不了

图片来源@视觉中国

文|穆胜

近期,华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。

一是3月底发布2021年财报,总体财务表现,用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说:“2021年对于华为而言,也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是:2021年华为营业利润暴增67.5%(达1214亿元人民币),创历史新高。

但2022年的隐患其实也在其中。

因为利润率增长的主要原因,是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿,占了2021年利润的一半。

2022年该怎么办?

答案在财报发布两天后的第二个重要事件里,3月30日,在任正非带领下,华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后,第二批“十大军团”正式成立。

谈及军团制的由来,任正非说道:“军团是Google的一个特殊组织,这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体,这个群体一般也就五六十个人,但是他们的目标就是要做世界第一,不能做到世界第一,他们决不退出这个团体。”

也就是说,华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后,华为的超额利润从何而来的答案,正在“军团制”之中。

1998年时,华为面对内忧外患,引入了IPD(集成产品研发系统)等先进模式改造组织,换得了近20年的管理红利。近年来,在国际形势不利的背景下,华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。

20年时间,华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。

01、用“军团”打大仗

2020年6月,正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据,2019年华为智能手机出货量2.406亿部,位列全球第二,仅次于三星的2.957亿部,高于苹果的1.910亿部。如今,这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外,在运营商业务上,国内5G基站市场的饱和,也进一步压缩了华为的生存空间。

面临如此不利的外部环境,华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整,华为对组织模式也进行了迭代,对标Google的“军团制”走上舞台。

按照2004年《纽约时报》的说法,Google之所以成功,很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里,研究和开发等职能是不分家的,这种神秘组织大大提升了Google的创新能力,让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软。

简单总结军团制的特点是:

不难发现,Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”,几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战,不仅是资源调配能力有了保证,而且沟通效率会更高。显然,用这样的组织去攻坚克难,赢面颇大。

华为对标了Google的思路华为成立新十大军团,为了做深做透一个垂直领域,他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中,使其直接面对客户,提供专项解决方案。华为的解释是:“希望通过军团作战,打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域华为成立新十大军团,并对商业成功负责,为华为多打粮食。”

值得一提的是,军团在华为地位颇高,与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门,在经营上有很高的自主权,而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。

另外,如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革,是单职能、小范围地贴近一线,那么,现在的军团制,就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗,大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围,显然需要更加先进的组织模式。

2021年4月,煤矿军团成立;10月,智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团,覆盖了若干个瞄准的新兴市场。

第二批十个军团分别是:电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统,面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是,如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化,从而实现智能化,走向少人化甚至无人化?华为的优势在于技术,但他们并未深耕煤矿行业,缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化,自然难以回应上述诉求,必然失去市场机会。

为了快速切入这一市场,华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起,组建220人左右的煤矿军团。

为此,华为设立专门的“夜校”,加入军团的所有科学家必须学习行业教程,人人都要考试且必须过关;另外,“毕业”的各类专家亲赴一线,实地下矿井,切实深入了解行业。对此,任正非强调,“不能坐在办公室里当将军,高级专家要下到一线去,充实一线队伍,要去打粮食,一线一定要兵强马壮。”

目前,煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站,并在保证传输的基本要求下,部分实现了远程协同,有效地减少了井下作业人数。

02、华为基业长青的秘密

中国最牛企业之一的华为,正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境,优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出?探讨这个命题,也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么?

要探讨华为,就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。1998年之前,华为更多是在混沌里摸索,其优于中兴通讯的业绩表现,更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间,两个企业营收均在百亿以下,并未形成真正的差距。

而在1998年之后,华为才开始真正起飞,与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年,华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。

从曲线的趋势上看,华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器”,每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。

起点相当的两家企业,为何业绩差异巨大?

华为&中兴通讯营收(单位:亿元) 资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局,认为其敢投关键资源,善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理:

首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看,华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升,仅在最近艰难的两年(2020-2021)才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上,华为近两年居然大幅上扬,与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”(见图2)。

事实上,即使在过去两年的困难期内,华为也招收了2.6万名优秀毕业生,今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提,2020年华为博士及以上学历员工占比为4%,而中兴通讯2021年的该项数据为0.6%。

华为VS.中兴通讯(人均人工成本&人工成本占营收比例) 资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

注:中兴通讯披露口径为应付职工成本(包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等),与人工成本近似。

其次是研发投入。2021年,华为研发投入占营收的比例为22.4%,研发费用1427亿元,均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速,同样形成了一个“喇叭口”(见图3)。用他们自己的话来说,“越是在困难的时期,越重视对未来的投入”。目前,华为的年研发投入高居全球第二,仅次于Google母公司Alphabet。

华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例) 资料来源:华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

就连在购买咨询服务上的投入,华为也毫不手软,几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右,中兴通讯在赵先明上位之后,有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。

但将华为的基业长青这样归因,似乎草率了一点。说到资源投入,有钱的企业“发发狠”都能做到,但为什么任正非能一直坚持呢?

其实,在资源投入上的“发狠”,根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”,甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源,本质上还是因为这种投入非常划算。那么,问题的焦点就变成了——相对竞对,华为的资源投入为什么能够更加划算呢?

这里,不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力(包括组织价值观、组织规则和组织知识)的黑箱,任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出(如图4)。那么,企业想要获得更多的绩效产出,至少有两个影响因素:

其一是资源量级。投入更多资源,尤其是关键性资源,这是业绩的基础保证,任何企业都不可能无中生有。

其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级,才能打造出强悍的组织能力,才能确保资源的转化效率。

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